DuPonts transformasjon fra et tekstilselskap til et multidisiplinært vitenskapsselskap viser hvordan Six Sigma kan drive kvalitetsforbedring og innovasjon.
Den syntetiske fibernylonen er altfor kjent for ingeniørstudenter som studerer kjemi. Ansett som en av de største oppfinnelsene på 20-tallet, ble nylon skapt i 1938 av DuPont Company i USA. DuPont utnyttet suksessen til nylon til å bli et av verdens ledende tekstilselskaper, og det har blitt etset inn i hodet til ingeniørstudenter som et av verdens ledende klesmerker. Men vil neste generasjon ingeniørstudenter huske DuPont som en tekstilbedrift slik vi gjør? Sjansene for at det skulle skje ble avkortet da DuPont solgte sin tekstilvirksomhet i 2004. Salget av et selskaps flaggskipvirksomhet, som hadde drevet det i nesten 100 år, så ut til å varsle slutten på DuPont-imperiet, men virkeligheten forteller en annen historie. Siden salget av tekstilvirksomheten har DuPont rebranded seg som et ledende landbruks- og matselskap. Transformasjonen, som Wall Street kalte "den største sjansen i DuPonts 200-årige historie," ble drevet av Six Sigma-bevegelsen.
Six Sigma-bevegelsen er en kvalitetsforbedringsbevegelse som har som mål å "oppnå et gjennomsnitt på 3.4 defekte produkter av hver million produkter." Sigma (σ, sigma) er et statistisk begrep som refererer til standardavviket for hvor langt hvert datastykke er fra gjennomsnittet, og jo mindre sigmaet til en statistikk er, jo flere data er nær gjennomsnittet. Men betydningen av sigma i Six Sigma-bevegelsen samsvarer ikke akkurat med definisjonen som et statistisk begrep. Dette er fordi Six Sigma-bevegelsen har utvidet seg utover bare kvalitetsforbedring i produksjonen til å inkludere ikke-produserende bransjer som finans og tjenester, samt ledelsesteknikker som påvirker alle aspekter av et selskaps arbeidssystem. I den nåværende Six Sigma-bevegelsen står sigma for "sigmanivå", som er definert som "målområde/standardavvik", en liten variasjon av den statistiske betydningen av sigma. I følge denne definisjonen er Six Sigma-bevegelsen "en ledelsesaktivitet som forbedrer arbeidet til et nivå der standardavviket faller mellom øvre og nedre grense for normalfordelingen (målområdet) med seks standardavvik på venstre og høyre side (Six Sigma er anerkjent som det laveste feilnivået som kan realiseres i faktisk arbeid)." Grunnen til at graden av kvalitetsstyring er representert av sigma er at målene og spesifikasjonene som varierer avhengig av produkt og prosess kan forenes og brukes som en enkelt standard for å indikere kvalitetsnivået. Denne definisjonen er ikke bare nyttig for å sammenligne kvalitetsnivåene til ulike prosesser, men gir også et objektivt mål på kvalitetsforbedring.
Six Sigma-bevegelsen, grunnlagt av Dr. Michael Harry i 1987, var opprinnelig et svar på den japanske QC (Quality Control) som dominerte det globale produksjonsmarkedet på 80-tallet. Mens konvensjonell QC er en produsentorientert, produksjonsorientert styringsteknikk som er opptatt av delvis optimalisering av delene eller punktene der feil oppstod, er Six Sigma differensiert fra den forrige ved at den fikser og avgrenser hele forretningsprosessen fra perspektivet. av kunden. Det kvantifiserer med andre ord alle elementer av bedriftens aktiviteter, ikke bare produksjon, men også produktutvikling og salg, og binder feilmarginen til faktorer som har en avgjørende innvirkning på kvaliteten innenfor Six Sigma gjennom konstant tilbakemelding. Akkurat som QC dukket opp fra produksjonsfeltet, utviklet seg til TQC (Total Quality Control) og TQM (Total Quality Management), og ble brukt på andre sektorer enn produksjon, har Six Sigma-bevegelsen utviklet seg til en allsidig ledelsesinnovasjonsbevegelse gjennom kontinuerlig forskning og forbedring. Som et resultat har Six Sigma blitt en ledelsesteknikk som kan brukes på andre selskaper enn Motorola og har bidratt betydelig til forbedring av produktkvalitet og service hos brukerne. Texas Instruments adopterte Six Sigma-bevegelsen i 1992, og den spredte seg gradvis til GE, IBM, Sony og andre, inntil DuPont adopterte den i 1999.
DuPont brukte Design For Six Sigma (DFSS) som en del av den samme bedriftens "personlighets-makeover" nevnt ovenfor. DFSS er et aspekt av Six Sigma-bevegelsen som har blitt rost for sin evne til effektivt å inkorporere kundeinnspill i produktutvikling, og er godt på linje med det 21. århundres markedsplass, hvor kundenes behov har dukket opp som en nøkkelfaktor for å skape verdier for bedrifter. Ettersom DuPont reduserer sin andel av tekstilindustrien og øker sin andel av næringsmiddelindustrien, har selskapet implementert DFSS i sin nye arbeidsorganisasjon og nye produktutviklingsprosess, og lykkes med å utvikle mer enn 500 nye produkter i året. Investeringen betalte seg i 2007 med DuPonts landbruks- og matsalg som nådde 6.8 milliarder dollar (sammenlignet med 6.6 milliarder dollar i sitt tradisjonelle fokus på ytelsesmaterialer) og nye produkter utviklet i løpet av fem år som sto for 34 % av selskapets totale salg. Six Sigma-bevegelsen og kvantifiseringen av produktprosesser var hjørnesteinene som gjorde det mulig for DuPont å bygge et nytt hjem som et tverrfaglig vitenskapelig selskap, selv midt i et katastrofalt 180-graders skifte i forretningsporteføljen.
DuPonts transformasjon ble muliggjort av en dristig beslutning fra ledergruppen og en stor ledelsesramme kalt Six Sigma. I økonomi sies det at Business 1.0-æraen, med sine kjerneverdier «arbeidsdeling og standarder», er erstattet av Business 2.0-æraen med «fremgang og innovasjon», ledet av endringer i ledelsesteknikker som Six Sigma. I tillegg er DuPonts kreative bruk av Six Sigma, som har utvidet omfanget av Six Sigma fra å forbedre kvaliteten på eksisterende produktlinjer til å forbedre hele selskapet, et tydelig eksempel på hvordan Six Sigma kan fungere som en bro utover Business 2.0-æraen til Business 3.0-æraen med "skapelse og revolusjon. Akkurat som kapitalisme er den økonomiske ideologien som representerer moderniteten i dag, vil Six Sigma være ikonet for innovasjon tidlig på det 21. århundre. Sønnene våre og døtrene våre gjenkjenner kanskje ikke DuPont som et tekstilselskap, men de vil huske DuPont fra økonomibøkene sine som et eksempel på et selskap som med suksess innoverte gjennom Six Sigma.
Dessuten er DuPonts bruk og suksess med Six Sigma mer enn bare kvalitetsforbedring. Det transformerer fundamentalt en bedrifts organisasjonskultur og ledelsesfilosofi og hjelper ansatte med å utvikle et målrettet tankesett. DuPonts ledelse utdannet ansatte aktivt til Six Sigma-prinsipper og skapte et miljø der de kunne praktisere dem. Som et resultat av dette har ansatte utviklet evnen til systematisk å analysere og løse problemer, noe som har bidratt til selskapets samlede konkurranseevne. Six Sigma har også spilt en viktig rolle i DuPonts bærekraftsmål. DuPont brukte Six Sigma-metoden for å utvikle innovative løsninger for å beskytte miljøet og spare ressurser. For eksempel har prosessforbedringer for å forbedre energieffektiviteten og redusere avfall posisjonert DuPont som et miljøvennlig selskap.
DuPonts innsats har hatt stor innvirkning på andre selskaper. Mange selskaper etterligner DuPonts suksess og tar i bruk Six Sigma for å forbedre effektiviteten i driften. Dette handler ikke bare om å forbedre kvaliteten, men om å transformere hele organisasjonen, og det viser at Six Sigma fortsatt vil være et viktig verktøy i virksomhetsledelsen. DuPonts historie beviser at Six Sigma ikke bare er en teoretisk ledelsesteknikk, men et kraftig verktøy som kan drive reell endring i den virkelige verden.
DuPonts bruk og suksess med Six Sigma er også nært knyttet til selskapets samfunnsansvar (CSR). DuPont bruker effektiviteten oppnådd gjennom Six Sigma for å skape sosial verdi. For eksempel gir innovasjoner i landbrukssektoren bøndene bedre plantevernmidler for å øke landbrukets produktivitet, noe som igjen bidrar til matsikkerhet og økonomisk utvikling. Denne sosialt ansvarlige tilnærmingen til ledelse spiller en viktig rolle i å sikre selskapets langsiktige bærekraft og bygge positive relasjoner med samfunnet.
DuPonts bruk og suksess med Six Sigma er et eksempel på en ledelsestransformasjon som går utover enkel kvalitetsforbedring og omfatter innovasjon, bærekraft og sosialt ansvar på tvers av hele bedriften. DuPonts fortsatte vekst vil fortsette å bli drevet av denne innovasjonen og tjene som en modell for andre organisasjoner.
